Hasta aquí hemos hablado de macro. Tamaño empresarial, inversión en I+D, cultura nacional. Cosas que no se cambian con un memo del lunes. Pero hay una parte —importante, no marginal— de la brecha de productividad que sí se puede cerrar dentro de cada empresa con decisiones operativas concretas. Y voy a contarlo con un ejemplo.
Un ejemplo: la pyme manufacturera que descubrió que perdía 280.000 € al año sin saberlo
Lo llamaremos Caso M 😏. Empresa manufacturera del centro de España, 180 empleados, dos plantas, turnos rotativos de tres relevos. Director de operaciones convencido de que la planta funcionaba «bastante bien», con un absentismo del 6,8% (por debajo de la media del sector) y horas extra controladas «en los márgenes razonables». Para él, la productividad estaba estable.
Imaginemos que conectamos por primera vez los datos de registro horario, planificación y absentismo en un mismo cuadro, yaparecen tres patrones que nadie había visto:
Primero, sobreplanificación crónica en el turno de tarde de los lunes. La planificadora venía cubriéndolo con dos personas más de las necesarias «por inercia» desde una semana de febrero de 2023 en que hubo una crisis puntual de bajas. Esa decisión se había quedado congelada en el cuadrante durante dos años. Coste oculto: alrededor de 95.000 € al año.
Segundo, un patrón claro de horas extra estructurales los jueves en el departamento de mantenimiento. Coincidían con el cierre semanal de órdenes de trabajo y se daban por descontadas, sin compensar. El problema: el viernes siguiente, ese departamento tenía un absentismo un 40% superior al resto. Fatiga acumulada que se manifestaba en bajas cortas. Coste indirecto estimado: 65.000 € al año entre bajas y reorganizaciones de última hora.
Tercero, y dejamos para el final el más sorprendente, el equipo de RRHH dedicaba 22 horas semanales solo a cuadrar manualmente los fichajes con la planificación y a generar los informes para nómina. Eso es un FTE completo de una persona formada, contratada para tareas estratégicas, dedicada a copiar datos de un sistema a otro. Coste de oportunidad: en torno a 38.000 € al año, sin contar los errores que esto generaba.
Total que aparece si juntamos los datos: alrededor de 198.000 € al año de ineficiencias directas y otros 80.000 € en costes indirectos asociados (bajas, rotación, errores de nómina). Casi 280.000 €. En una empresa con un EBITDA de algo menos de 4 millones de euros, eso es un 7% del beneficio operativo desapareciendo silenciosamente cada año sin que nadie lo vea, porque los datos estan en tres sistemas distintos que nadie cruzaba.
Y aquí está el punto importante: el Caso M no es excepcional. Es la norma en pymes industriales y de servicios españolas. La diferencia entre las empresas que detectan estos patrones y las que no, no es el tamaño ni el sector. Es si miran sus datos juntos o por separado.
Por qué nadie ve estos patrones: medir presencia no es medir productividad
El registro horario obligatorio (Ley 8/2019, art. 34.9 ET) ha generalizado en España la medición de la jornada laboral. Pero la mayoría de empresas se ha quedado ahí: en saber a qué hora entra y sale cada empleado. Eso no es productividad. Eso es asistencia.
Productividad es otra cosa: es cuánto valor producimos por cada hora trabajada. Y eso requiere cruzar al menos tres tipos de datos que ya están en la empresa pero que casi nunca se conectan: horas planificadas vs horas reales, horas registradas vs horas productivas, y absentismo por departamento cruzado con carga de trabajo. Cuando una empresa hace este cruce, descubre el equivalente al Caso M. Cuando no lo hace, sigue creyendo que la única palanca es «trabajar más horas».
El 7-12% de la masa salarial que casi nadie revisa
En empresas con planificación de turnos, hay un concepto que casi nadie monitoriza pero que cuesta dinero todos los meses: la sobreplanificación. Es decir, programar más personal del que realmente hace falta para cubrir una franja horaria. No por mala fe, sino por cubrirse las espaldas: «por si acaso pongo uno más». O por inercia de una decisión que se tomó hace meses por una circunstancia puntual y que nadie revisó.
En sectores como hostelería, retail, sanidad y logística, esa sobreplanificación crónica se sitúa, según los datos más comunes, entre el 7% y el 12% de la masa salarial operativa. En una plantilla de 200 personas a turnos con un coste salarial medio de 25.000 €/año, eso equivale a entre 350.000 € y 600.000 € anuales de coste que no produce output adicional. Es dinero que la empresa pierde silenciosamente cada mes y que, cuando se mide bien con un planificador inteligente, se puede reducir a la mitad sin tocar plantilla.
Lo importante: este 7-12% no se ve en ninguna nómina concreta. No es «culpa» de nadie. Está distribuido en miles de pequeñas decisiones de cuadrante a lo largo del año. Solo aparece cuando alguien junta los datos y los pone en un mismo cuadro. Y, mientras nadie los junte, sigue costando dinero.
Procesos administrativos: el 20-30% del tiempo de RRHH que se podría liberar
McKinsey Global Institute lleva años publicando estudios sobre el impacto de la automatización en la productividad administrativa. La conclusión es bastante consistente: entre el 20% y el 30% del tiempo de los departamentos de RRHH se va en tareas repetitivas que pueden automatizarse: gestionar solicitudes de vacaciones por correo, cuadrar fichajes manuales, generar informes mensuales para nómina, perseguir justificantes, corregir errores de cómputo en Excel.
Eso es tiempo de personas formadas, contratadas para tomar decisiones de gestión de talento, que en lugar de hacer eso están reenviando correos y copiando datos de un sistema a otro. Cuando una empresa automatiza esos flujos, ese 20-30% se libera para tareas de mayor valor: análisis de plantilla, planificación estratégica, retención de talento. Eso sí mueve la aguja de la productividad. Lo otro, no.
Y aquí está la conexión directa con la macro: si el conjunto del país tiene un 36% menos de productividad por hora que Alemania, y dentro de cada empresa hay un 20-30% de tiempo administrativo que se puede automatizar, el cierre operativo de esa brecha empieza por ahí. No por trabajar más. Por trabajar mejor lo que ya estamos haciendo.
