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Trabajo flexible en España 2026: cómo cerrar la brecha entre lo que los empleados quieren y lo que las empresas ofrecen

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Si preguntáramos en una encuesta a los empleados españoles qué cambiarían de su trabajo, la primera respuesta no sería el salario, bueno en realidad seguro que sí. pero la segunda sería la flexibilidad. El Barómetro del Tiempo Protime, que recoge datos de 23.000 empleados y directores de RRHH en 18 países europeos, lo deja claro: el 54,6% de los empleados quiere flexibilidad horaria, y solo el 43,3% la tiene. Once puntos de diferencia. Esa brecha no se resuelve con un comunicado interno ni con un anuncio en LinkedIn: se resuelve con un sistema. Este artículo va de eso.

EN RESUMEN

Los empleados españoles y europeos coinciden en que la flexibilidad es uno de los factores más valorados de su trabajo, pero las empresas todavía no ofrecen toda la que se demanda. Según el Barómetro del Tiempo Protime (que encuesta a más de 23.000 personas en 18 países europeos), el 54,6% de los empleados desea flexibilidad horaria y el 52,3% pide flexibilidad en los permisos, mientras que solo el 43,3% disfruta de un horario diario flexible y el 39,9% de teletrabajo. España, lejos de los tópicos, va bien en gestión del tiempo: el 69,2% de los trabajadores ya registra sus horas (frente al 56,5% europeo) y la satisfacción con la conciliación está en la media europea (52%). El gap real está en otro sitio: en cómo se gestiona el día a día de la flexibilidad para que deje de ser una concesión informal y se convierta en un sistema medible, transparente y aplicado de forma consistente en todos los equipos. Las empresas que han cerrado esa brecha comparten cinco prácticas concretas, y la mayoría no requieren transformaciones de cultura ni grandes proyectos: requieren política escrita, herramientas de autogestión y datos revisados cada trimestre.


DATOS CLAVE

  • Barómetro del Tiempo Protime: 23.000 encuestados, 18 países europeos, 5.118 directores de RRHH y 18.000 empleados.
  • El 54,6% de los empleados europeos desea flexibilidad horaria, pero solo el 43,3% la tiene en su empresa (Perspectiva #13 y #14).
  • El 52,3% pide flexibilidad en los permisos; solo el 25,5% la disfruta efectivamente.
  • En España, el 69,2% de los trabajadores registra sus horas en un sistema, frente al 56,5% de media europea (Perspectiva #6).
  • El 52% de los empleados españoles está satisfecho con su conciliación laboral y personal, en línea con la media europea (51%).
  • Solo el 38,4% de los trabajadores españoles hace horas extra con regularidad, por debajo de la media europea (40,2%).
  • El 43,1% de los empleados europeos registra sus horas conscientemente para evitar las horas extra; en España el 45%.
  • España trabaja una media de 1.644-1.695 horas al año (OCDE 2024), por encima de Alemania (1.342), Países Bajos (1.413) o Dinamarca (1.380).
  • Un sistema de registro horario ahorra un 30% de tiempo administrativo; un sistema de planificación llega al 31% (Perspectiva #15).
  • El bienestar del empleado es el principal reto para el 37% de los directores de RRHH europeos (Perspectiva #1).
  • El 16% de los empleados europeos afirma haber experimentar pobreza de tiempo (no tener horas suficientes para lo que la vida exige) en el último año, según  Time Use Week.

Empezamos por una idea que conviene desactivar antes de seguir: el tópico de que España es un país atrasado en gestión del tiempo y en flexibilidad. Es falso. Cuando se miran los datos comparativos del Barómetro del Tiempo Protime —un informe basado en una encuesta a 23.000 personas en 18 países europeos—, España aparece sistemáticamente igual o mejor que la media europea en casi todos los indicadores clave. Lo decimos así de claro porque conviene empezar con el diagnóstico bien hecho.

Más españoles registran sus horas que el europeo medio (69,2% vs 56,5%). Hay menos horas extra recurrentes que en Austria, Bélgica, Alemania o Francia. La satisfacción con la conciliación está en la media. Y el uso del registro horario como herramienta para prevenir las horas extra es algo más alto que en el resto de Europa. Todo eso es real y está documentado en el Barómetro. 

Pero —y este «en cambio» es el corazon del artículo— hay un dato del Barómetro que no podemos ignorar y que define el verdadero problema: la distancia entre la flexibilidad que los empleados quieren y la que las empresas ofrecen. El 54,6% de los empleados europeos desea flexibilidad horaria. Solo el 43,3% la tiene. El 52,3% pide flexibilidad en permisos. Solo el 25,5% la disfruta. Once puntos de diferencia en horarios. Veintisiete puntos en permisos. Esa es la brecha real, y es donde se pierden retención, compromiso y, a la larga, productividad.

Este artículo va de eso: de qué hacen exactamente las empresas que han conseguido cerrar esa brecha y cómo replicarlo. Sin clichés. Con ejemplo concreto. Y con datos verificados.

Qué dice realmente el Barómetro del Tiempo sobre España

Conviene desmontar los tópicos uno a uno antes de proponer soluciones. Estos son los cuatro datos del Barómetro que mejor explican dónde está España en realidad.

España está a la cabeza europea en registro horario

El 69,2% de los trabajadores españoles ya registra sus horas en un sistema, frente al 56,5% de media europea. Es uno de los porcentajes más altos del estudio. La razón es conocida: desde 2019, con la entrada en vigor del Real Decreto-ley 8/2019, las empresas españolas están obligadas a llevar un control diario de la jornada. Lo que en otros países es una buena práctica voluntaria, aquí es obligación.

Eso ha tenido dos consecuencias positivas y una negativa. Lo positivo: España ha digitalizado masivamente sus sistemas de control horario en los últimos años, y ese activo ya está montado. Lo negativo: muchas empresas se han quedado ahí, en «ya cumplo la ley», sin explotar todo lo que el sistema puede dar de sí para gestionar flexibilidad, planificar mejor o prevenir horas extra. El Barómetro lo refleja: aunque casi 3 de cada 4 empresas europeas disponen de una herramienta de registro horario, solo 1 de cada 2 empleados las utiliza al máximo de sus posibilidades.

La satisfacción con la conciliación está en la media, no por debajo

Otro mito que conviene aclarar: el 52% de los empleados españoles está satisfecho con su conciliación laboral y personal, exactamente en línea con la media europea (51%). No estamos peor ni mejor. Estamos igual. Lo cual es información importante: significa que ni el discurso catastrofista ni el complaciente capturan la realidad. Hay un problema real, pero es europeo, no español.

Donde sí destacamos por positivo es en horas extra: solo el 38,4% de los españoles las hace con regularidad, frente al 40,2% europeo. Trabajadores de Austria (54%), Bélgica (50,1%), Alemania (49,7%) o Francia (48,2%) hacen muchas más horas extra que nosotros. Este dato sorprende a mucha gente porque va contra la idea común de que en España se trabaja «siempre de más». La verdad es más compleja: trabajamos más horas anuales que la media europea (unas 1.700 frente a 1.343 en Alemania, según la OCDE), pero esas horas están principalmente dentro de la jornada ordinaria, no como horas extra puntuales. Tratamos esto a fondo en nuestro artículo sobre productividad laboral en España.

La brecha real: el gap entre lo que los empleados piden y lo que reciben

Aquí está el dato que más pesa de todo el Barómetro y que casi nadie comenta. Mientras España va bien en cumplimiento normativo y en control horario, las empresas siguen sin ofrecer toda la flexibilidad que los empleados desean. Las cifras concretas:

  • Flexibilidad de horas de trabajo: 54,6% la quiere, 43,3% la tiene. Brecha de 11 puntos.
  • Flexibilidad en los permisos: 52,3% la quiere, 25,5% la tiene. Brecha de 27 puntos.
  • Horario de trabajo flexible: 39% la quiere, 42,6% la tiene. (Aquí el balance es positivo).
  • Flexibilidad en el lugar de trabajo: 35,7% la quiere, 39,9% la tiene. (También positivo).
  • Flexibilidad en la organización: 29,6% la quiere, sin datos comparables en el Barómetro.

Lo que dice esto es contraintuitivo y muy útil: España (y Europa) tiene relativamente bien resuelto el teletrabajo y los horarios de trabajo, pero le falta camino en flexibilidad horaria diaria y, sobre todo, en flexibilidad de permisos. El gap del 27% en permisos es enorme. La gente quiere poder gestionar sus ausencias, sus vacaciones y sus libranzas de forma más autónoma, y la empresa todavía no lo ha resuelto.

Por qué no se cierra esa brecha

El Barómetro también señala las razones: falta de transparencia y falta de confianza entre empleados y dirección. Cuando una empresa no tiene un sistema claro de gestión del tiempo, los managers prefieren no conceder flexibilidad para no perder el control. Y los empleados, al no ver políticas escritas y consistentes, dejan de pedirla porque «depende mucho del jefe que te toque». Es un círculo vicioso que solo se rompe con un sistema compartido, con datos visibles y con reglas claras.

Barómetro de tiempo Protime

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Un caso práctico: cómo una empresa con 240 empleados cerró la brecha de flexibilidad en 8 meses

Lo que sigue es un ejemplo práctico que nos ayuda a entenderlo pero que podría ser perfectamente uno de los casos reales que nos hemos encontrado en todos estos años. A la empresa la llamaremos "Empresa X". X, es una compañía del sector servicios profesionales con sede en Madrid y dos delegaciones (Barcelona y Valencia), 240 empleados, plantilla mixta de perfiles de oficina y comerciales de campo. En el año 2024 tienen un problema clásico: rotación voluntaria del 14% (más alta que la media de su sector), pico de bajas voluntarias entre los menores de 35 años y dos quejas recurrentes en las encuestas internas: «no hay flexibilidad real» y «depende mucho del manager que te toque».

El diagnóstico

RRHH empieza a mirar datos, y encuentra exactamente lo que el Barómetro describe (pura casualidad 😏): una política formal de «flexibilidad» que en realidad era una mezcla de acuerdos informales por departamento. En finanzas, el director permitía llegar desde las 8 hasta las 10. En operaciones, el manager era estricto con las 9:00. En comercial, no había regla porque «cada uno gestiona su tiempo» (lo que sonaba a libertad pero en la práctica significaba que nadie sabía cuánto trabajaba cada cual). Las solicitudes de cambio de turno o de teletrabajo se gestionaban por correo o por mensajes de WhatsApp al manager. Las vacaciones se pedían en una hoja Excel compartida. Cuando había solapamientos, decidía el que primero lo pidiera por correo.

La diferencia entre los equipos es tan grande que los empleados, cuando cambiaban de departamento internamente, descubrían que tenían condiciones distintas a las de su equipo anterior, sin que nadie les hubiera explicado por qué. Ese es exactamente el tipo de incoherencia que mata la flexibilidad real.

La intervención

Es entonces cuando RRHH diseña un plan en cuatro fases que dura ocho meses:

Mes 1-2. Política escrita y conocida. Se redactó un documento de tres páginas con la política oficial de flexibilidad: horario de entrada flexible entre 8:00 y 10:00 (con permanencia obligatoria entre 10:00 y 16:00), dos días de teletrabajo a la semana para perfiles de oficina, sistema de intercambio de turnos para perfiles comerciales, plazos máximos de respuesta a solicitudes (48 horas) y reglas claras de prioridad cuando hay solapamientos en vacaciones. Se presentó a toda la plantilla en una sesión online y se publicó en la intranet.

Mes 2-3. Sistema de autogestión. Se implantó una herramienta que permitía al empleado, desde el móvil, consultar su saldo de horas, solicitar cambios, pedir vacaciones y recibir aprobaciones automáticas cuando la solicitud cumplía las reglas predefinidas. El manager solo intervino en casos excepcionales. El tiempo medio de aprobación de una solicitud bajó de 3,5 días a 4 horas.

Mes 4-5. Indicadores compartidos. Se creó un panel para que cada manager pudiera ver, en tiempo real, cómo se estaba usando la flexibilidad en su equipo: porcentaje de empleados que la utilizaban, picos de solicitudes, evolución del absentismo. La idea no era controlar, era hacer visible. Cuando los indicadores son visibles, las decisiones se discuten con datos y no con intuición.

Mes 6-8. Revisión trimestral. Cada tres meses, RRHH se sentaba con los directores de área para revisar cómo iba la política. Donde funcionaba, se mantenía. Donde generaba fricciones, se ajustaba. En el equipo de operaciones, por ejemplo, se descubrió que la ventana de entrada de 8 a 10 era demasiado amplia para el ritmo del servicio: se ajustó a 8-9:30 con acuerdo del equipo, y la fricción se acabó.

La flexibilidad se gestiona desde el bolsillo del empleado
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Las cinco prácticas que separan la flexibilidad real de la declarativa

El caso de la Empresa X no es una ejemplo irreal o una utopia, pasa mucho más de lo que te imaginas. Después de años trabajando con empresas españolas y europeas de tamaños y sectores muy distintos, hay un patrón claro de qué separa una flexibilidad funcional de una flexibilidad nominal. Son cinco prácticas, pero no pesan lo mismo. Dos de ellas —la primera y la cuarta— explican casi todos los casos de éxito. Las otras tres son refuerzos importantes pero secundarios.


La más importante: una política escrita, conocida y aplicada igual en todos los equipos

Parece obvio y es lo primero que falla en la mayoría de empresas. La flexibilidad funciona cuando está escrita, es pública y se aplica de forma consistente. No hace falta un documento de 30 páginas: hacen falta tres páginas claras y conocidas por toda la plantilla, donde cualquier persona pueda encontrar la respuesta a sus dudas sin tener que preguntárselo a su manager.

El verdadero enemigo de la flexibilidad mal implantada no es la rigidez. Es la incoherencia entre managers para un mismo puesto. Cuando un empleado descubre que el equipo de al lado puede algo que en el suyo no, deja de creer en la política y empieza a creer en la suerte de tener un buen jefe. Y eso es exactamente lo opuesto a una cultura flexible. Es lo que pasó en la Empresa ejemplo antes de la intervención. Es lo que pasa en la mayoría de empresas españolas pequeñas y medianas que se autodefinen como flexibles.

Si tuvieras que hacer una sola cosa de esta lista, sea esta. El resto importa menos si esta no está resuelta.


La segunda más importante: herramientas reales de autogestión para el empleado

Una flexibilidad sin herramientas es una promesa sin infraestructura. Si un empleado quiere solicitar un permiso y tiene que mandar un correo a su manager, esperar respuesta, copiar a RRHH, llamar al día siguiente porque no le han contestado y luego pedir que se actualice la planificación del equipo a otra persona, esa flexibilidad va a ser, en la práctica, inutilizable. El esfuerzo de pedirla es mayor que el beneficio de obtenerla. Y la gente deja de hacerlo. 

Las empresas con flexibilidad real tienen sistemas donde el empleado, desde su móvil o su ordenador, puede consultar saldo de horas, solicitar cambios, pedir vacaciones, permisos, turnos y recibir aprobaciones en el mismo portal y según reglas. Cuando una empresa tiene este nivel de autogestión, la flexibilidad deja de ser una concesión del manager y pasa a ser un derecho operativo del empleado. La diferencia cultural es brutal, y se nota en la encuesta interna a los seis meses.

El Barómetro lo confirma con un dato específico: las empresas que automatizan la gestión del tiempo ahorran un 30% del tiempo administrativo. Es el ROI más directo de toda esta historia.


Tres prácticas que refuerzan, pero no sustituyen

Diferenciar política por colectivo. Un perfil de oficina con tareas asíncronicas admite mucha flexibilidad horaria. Un perfil de atención al cliente, menos. Un perfil de producción con turnos rotativos, otra lógica completamente distinta (turnos elegibles, intercambios, autogestión del cuadrante). Las empresas que funcionan bien diseñan políticas diferenciadas en lugar de aplicar la misma plantilla a todos.

Medir por resultados, no por permisos concedidos. La conversación no es «quién pide qué y a quién se lo concedemos». Es «cómo evolucionan absentismo, rotación, satisfacción declarada y cumplimiento de objetivos». Si los indicadores van bien con un modelo flexible, se mantiene. Si van mal, se ajusta. Si van bien con un modelo más estricto, se respeta.

Revisar cada trimestre. La flexibilidad no es un proyecto que se lanza y se olvida. Cada trimestre, RRHH revisa quién la usa, cómo, con qué impacto sobre los indicadores y en qué equipos hay fricciones. Y ajusta lo que no funciona. Esto es lo que diferencia una política viva de una fosilizada.

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Tipos de flexibilidad laboral: más de uno y todos son distintos

Uno de los errores más extendidos en empresas españolas es confundir flexibilidad con teletrabajo. Son cosas distintas. El Barómetro del Tiempo Protime lista 17 formas de flexibilidad que aplican las empresas europeas. Las cinco más comunes son:

  • Horario diario flexible (43,3%): el empleado decide cuándo empieza y termina su jornada dentro de un marco (por ejemplo, entrar entre 8:00 y 10:00).
  • Horarios o turnos flexibles (42,6%): el empleado puede elegir entre distintas configuraciones de jornada (mañana, tarde, noche, intensivas, mixtas) según sus necesidades.
  • Teletrabajo (39,9%): el empleado puede trabajar desde casa o desde otro lugar acordado, con regularidad o de forma puntual.
  • Bolsa de horas (36,6%): el empleado puede acumular o ceder horas dentro de un periodo (semana, mes) para ajustar carga según disponibilidad.
  • Semana laboral comprimida (17,8%): la jornada anual se concentra en menos días para liberar uno o dos al mes.

Las empresas que funcionan bien tienen políticas separadas para cada tipo, las explican por separado y las negocian por separado. Y, sobre todo, entienden que la flexibilidad horaria diaria tiene más impacto en bienestar que el teletrabajo para muchos perfiles. Si alguien tiene hijos pequeños o cuida de un familiar, poder entrar a las 8 o a las 9:30 cambia su vida; poder hacerlo desde casa, si el horario no cambia, puede ayudar, pero no resuelve el problema central.

Preguntas frecuentes sobre trabajo flexible en empresas

¿Qué es exactamente el trabajo flexible?

El trabajo flexible es un modelo de organización laboral que permite al empleado adaptar dimensiones del trabajo (horario, ubicación, distribución de la jornada o intensidad) dentro de un marco acordado con la empresa. Incluye flexibilidad horaria diaria, flexibilidad de turnos, teletrabajo, bolsas de horas, semana comprimida y otras formas. Es un concepto más amplio que el teletrabajo y que el horario flexible: son ejes independientes.


¿Es lo mismo trabajo flexible que teletrabajo?

No. El teletrabajo es una modalidad de flexibilidad de ubicación: trabajar desde casa o desde otro lugar. El trabajo flexible es un concepto más amplio que incluye también flexibilidad horaria, intercambio de turnos, jornadas comprimidas, distribución irregular de la jornada y autogestión del tiempo. Una empresa puede tener teletrabajo rígido (con horario fijo desde casa) o trabajo flexible presencial (sin teletrabajo pero con libertad horaria).


¿Qué dice la ley española sobre flexibilidad laboral?

La normativa española reconoce varias figuras: la adaptación de jornada del art. 34.8 ET (derecho del empleado con responsabilidades familiares a solicitar adaptar su jornada), la distribución irregular del art. 34.2 ET (hasta un 10% de la jornada anual puede redistribuirse a iniciativa de la empresa), la jornada continua, los regímenes de turnos y el teletrabajo regulado por la Ley 10/2021. La flexibilidad real va más allá de cumplir la ley: es cómo se gestionan estas figuras en el día a día.


¿Es obligatorio dar flexibilidad horaria a los empleados?

No de forma general. La empresa sí está obligada a valorar y responder motivadamente a las solicitudes de adaptación de jornada por motivos de conciliación (art. 34.8 ET tras la Ley 10/2021 y la Directiva UE 2019/1158). Más allá de eso, la flexibilidad horaria general es voluntaria y se regula por convenio o por política interna de la empresa.


¿Cómo se mide si la flexibilidad está funcionando?

Las empresas que gestionan bien la flexibilidad miran cuatro indicadores clave: el uso real de la política (porcentaje de empleados que la utilizan), el impacto en absentismo (evolución a 12 meses), el impacto en rotación voluntaria (especialmente en menores de 40 años) y la satisfacción declarada en encuestas internas. Si los cuatro mejoran, la política funciona. Si alguno empeora, hay que ajustar el modelo en los equipos donde se esté produciendo.


¿Qué sectores tienen más dificultad para implantar flexibilidad?

Los sectores con horarios atados a clientes o procesos físicos (retail, hostelería, sanidad asistencial, producción industrial con turnos, transporte) tienen menos margen para flexibilidad horaria individual. Pero pueden implantar otras formas: autogestión del cuadrante por parte del empleado, intercambio de turnos entre compañeros, jornadas comprimidas en ciertos colectivos, libranzas elegibles. La flexibilidad no es solo «elegir a qué hora entras»: también es «elegir tu turno entre los disponibles».


¿Qué herramientas necesita una empresa para gestionar flexibilidad?

Como mínimo, un sistema digital de registro horario, un sistema de planificación con autoservicio para el empleado (consulta de saldos, solicitudes, intercambios), un sistema de gestión de ausencias integrado y un panel de indicadores que permita revisar el impacto trimestralmente. Las cuatro piezas pueden estar en sistemas distintos, pero deben hablarse entre sí.


¿Cuánto tiempo ahorra digitalizar la gestión del tiempo?

Según el Barómetro del Tiempo Protime, un sistema de registro horario ahorra un 30% del tiempo administrativo de RRHH; combinado con un sistema de planificación, el ahorro llega al 31%. En empresas españolas analizadas por Protime, el ahorro suele ser similar o superior, especialmente cuando se integra con nómina.


¿Por qué las empresas no ofrecen toda la flexibilidad que sus empleados piden?

Según el Barómetro del Tiempo Protime, las dos causas principales son la falta de transparencia y la falta de confianza entre empleados y dirección. Cuando una empresa no tiene un sistema claro de gestión del tiempo, los managers prefieren no conceder flexibilidad para no perder el control. Y los empleados, al no ver políticas escritas y consistentes, dejan de pedirla. Un sistema digital compartido y con datos visibles rompe ese círculo.

Conclusión: la flexibilidad no es un beneficio, es un sistema

Buena parte de la conversación pública sobre flexibilidad en España la trata como si fuera un beneficio social adicional, equivalente al ticket restaurante o al seguro médico. «Ofrecemos flexibilidad», dicen los anuncios, junto a la lista del resto de perks. Y por eso muchas empresas la implantan como tal: la anuncian, la ponen por escrito, y dan por hecho que con eso ya está. Es el origen de la mayoría de los fracasos. 

Nosotros no somos consultores de cultura ni socios laborales, somos especialistas en gestión del tiempo. Y lo que vemos cada semana es lo mismo: la flexibilidad funciona cuando se trata como un sistema operativo, no como una promesa. Cuando hay política escrita, herramientas que el empleado puede usar sin pedir permiso, datos que se miran y revisiones periódicas que ajustan lo que no funciona. Lo demás es marketing interno y, a veces, autoengaño.

La buena noticia es que para empezar no hace falta un proyecto faranónico. Hace falta mirar los datos que ya tenéis: cuánta gente solicita cambios de horario, cuánta los obtiene, en qué equipos hay más rotación voluntaria, en qué turnos sube el absentismo. Esa información ya está en vuestra empresa, distribuida en hojas, correos y sistemas que no se hablan entre sí. Cuando se mira junta, las decisiones siguientes son bastante obvias. Y la diferencia entre las empresas que retienen talento con flexibilidad y las que la ofrecen sin que sirva no está en la política: está en si alguien se sienta delante de esos datos cada trimestre y decide algo en consecuencia.

Aviso: Este artículo tiene carácter informativo y refleja datos y análisis disponibles en fuentes públicas: Barómetro del Tiempo Protime (Navigator Series, SD Worx), OCDE 2024 y Eurostat 2024-2025. Las cifras se aportan como referencia y pueden variar según sector, tamaño y metodología. El caso práctico de la Empresa V está anonimizado y refleja un patrón observado en múltiples clientes, no a una compañía identificable concreta. Cualquier decisión empresarial relevante en materia de política de flexibilidad, organización del trabajo o adaptación de jornada debe valorarse con los asesores correspondientes. Protime es una solución tecnológica de gestión del tiempo y no presta servicios de consultoría estratégica ni asesoría legal

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